Resultados de un movimiento certero
Odebrecht completa 25 años de actuación en el sector petroquímico con Braskem, líder en el mercado latinoamericano de resinas termoplásticas, situada entre las diez principales empresas brasileñas de capital abierto
Eliana Simonetti ◦ texto Roberto Rosa y Archivo Odebrecht ◦ fotos

Braskem conmemoró el pasado mes de setiembre, un nuevo tanto. Amplió su capital en cerca de US$ 420 millones en una operación de mercado en que no necesitaba ofrecer descuentos a quien adquiriese sus papeles y pudo escoger a los inversores más adecuados al perfil de la empresa. Con poco más de dos años de vida, la empresa aparece en noveno lugar entre las principales compañías brasileñas de capital abierto, de acuerdo con el ranking elaborado por la Fundación Getulio Vargas a partir del ingreso y del patrimonio, divulgado en setiembre.

Líder en el mercado latinoamericano de resinas termoplásticas, Braskem exporta productos hacia 50 países. En términos de innovación, ha construido una historia exitosa, con más de cien patentes requeridas. Su ingreso neto debe superar los R$ 10 mil millones en el 2004, un resultado bastante próximo al logrado por gigantes del ramo, como las firmas alemanas Basf y Hoeschst.

“Nuestra visión se implementó en alta velocidad y con un alto índice de éxito”, dise José Carlos Grubisich, Líder Empresarial de la companía. “Braskem tiene un destino de ganadora. Es obvio que encuentra obstáculos, pero cuenta con un equipo de alta calidad que sabe enfrentarlos”.

Con la mirada en el futuro, el equipo está negociando dos nuevos proyectos: una unidad industrial en Paulínia (SP), para la producción de 300 mil ton/año de polipropileno, y un polo gas-químico en la región fronteriza de Mato Grosso y Bolivia, acoplado a una planta con capacidad de producir 600 mil ton de polietileno.

Controlada por la Organización Odebrecht, también son accionistas de Braskem, Norquisa, Petroquisa, la Fundación Previ y el Fondo de Previdencia Petros. Mas de un 45% de sus acciones se encuentran en el mercado (ver recuadro con accionistas y porcentual de acciones). En gran parte, el éxito de Braskem se debe al caldo de cultivo formado durante los 60 años de historia de Odebrecht y a la visión estratégica de las personas que, en los años sesenta, se dieron cuenta que había que diversificar los negocios, y apostaron en un sector que en Brasil todavía era incipiente.

La industria petroquímica nacional se desarrolló en los años setenta, en un momento en que el consumo mundial de plásticos presentaba un fuerte incremento, pues era utilizado para producir bienes de consumo. Los precios en el mercado mundial estaban en alza y el país tuvo que sustituir las importaciones. Pero no había empresarios privados dispuestos a enfrentar esa tarea. La instalación de las plantas de segunda generación, productoras de resinas, que exigía una gran inversión, se basó en una estructura de control tripartito, con un brazo estatal, Petroquisa, subsidiaria de Petrobras, y por otros dos brazos: el primero, formado por empresas de capital privado nacional y el segundo, por grupos extranjeros, detentores de tecología. Las centrales de materia prima también fueron implantadas por el Estado y contaron con la participación de las empresas de segunda generación. Por lo tanto, Brasil, que dependía de la importación de plásticos, pasó a producirlos. A partir de los años setenta, empezó a instalarse en el país lo que vendría a ser el mayor parque petroquímico del planeta al sur del Ecuador.

Odebrecht había llegdo a los años setenta totalmente dedicada a ingeniería y construcción, que crecía aceleradamente con las inversiones en infraestrucura en el país. A fines del decenio, muchas compañías extranjeras que integraban el trípode de la petroquímica empezaron a perder el interés por la inversión. Y algunos grupos nacionales también quisieron retirarse del negocio. El proyecto del gobierno corría riesgo y Odebrecht, que buscaba alternativas para diversificar sus áreas de actuación, fue llamada a colaborar, comprando, en 1979, un 33,3% de CPC, la Companhia Petroquímica Camaçarí. De esa forma, logró la participación en Norquisa, controladora de Copene – Petroquímica del Nordeste S. A., la mayor central petroquímica brasileña y décima del mundo, responsable de casi la mitad de la producción nacional de materias primas petroquímicas, y no paró más de invertir en esa área. A mediados de los años ochenta, compró participaciones de tres multinacionales que se estaban retirando de Brasil: un 31,5% de Poliolefinas, de la National Destillers; un 20% de PPH, de Himont; y un 38,8% de la misma empresa, de H. Mining. Adquirió asimismo de Norquisa un 23,2% de Salgema y otra participación en Copene, además de una parte de Unipar (13,8%).

En ese ínterim, la economía brasileña se vio afectada por un periodo de estancamiento, desencadenado por la crisis de la deuda externa y por la crisis fiscal del Estado. El parque petroquímico sufrió un fuerte impacto. Hubo gran ociosidad y guerra de precios. La situación empeoró más cuando el gobierno, apremiado por la crisis internacional del petróleo, decidió invertir más en prospección y en la extracción del producto que en petroquímica, un sector de capital intensivo que permaneció sin recursos.

A esa altura, el modelo había creado un parque controlado por una maraña de participaciones cruzadas que envolvían cerca de 30 grupos, lo que, en función de los intereses estratégicos diferentes, terminó truncando el proceso de decisión empresarial y perjudicando la competitividad del conjunto de la industria. En esa ocasión, se inició el primer proceso de reorganización de la historia del sector, con el propósito de desatar el nudo societario que se había formado. La participación de las empresas privadas nacionales aumentó y Odebrecht ya era uno de los mayores grupos del ramo. Sin embargo, no se resolvió el cruce societario.

En los años noventa tuvo lugar una nueva tentativa de reestructuración. Esa etapa fue marcada por la salida del Estado del sector y de su transformación en accionista minoritario, pues los grupos privados se consolidaron en el control de las compañías de segunda generación y de las centrales petroquímicas, proveedoras de materias primas. Odebrecht asumió el control compartido de Copesul, la central de materias primas del Polo Petroquímico de Triunfo (RS), con el Grupo Ipiranga, y una posición mayoritaria en PPH y en Poliolefinas. En 1995, esas dos empresas del segmento de termoplásticos formaron una sola empresa: OPP Petroquímica. Ocurrió lo mismo al año siguiente con Salgema y CPC, que con CQR – Companhia Química do Recôncavo, formaron Trikem.

De las 55 empresas privatizadas entre 1990 y 1997, 26 eran del sector petroquímico y Odebrecht participó activamente de ese proceso. En 1996, OPP fue indicada por el Balance Anual del periódico Gazeta Mercantil como el mayor inversionista industrial de Brasil. En un estudio del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social – BNDES, elaborado después de la venta de las 26 participaciones de Petroquisa, se calcula que, considerando la facturación bruta, Odebrecht contaba con un 47% de la petroquímica nacional. Era la mayor empresa nacional del ramo.

La privatización marcó el fin del modelo tripartito, con distintos resultados en los diversos polos. En el sur, el conrol de Copesul fue adquirido por los grupos Odebrecht e Ipiranga, que mantuvieron una gestión armoniosa volcada en el crecimiento y en la actualización tecnológica. Camaçarí, en Bahía, no tuvo tanta suerte. La privatización del polo bahiano generó una pulverización del control, con la convivencia de intereses conflictantes. Copene era integrada por nueve grupos, incluyendo dos fondos de pensión y la subsidiaria de Petrobras, Petroquisa. Como nadie lideraba y todos competían entre sí, decisiones e inversiones importantes se vieron estancadas.

A partir de 1991, justamente cuando se promovió la apertura económica del país, la vulnerabilidad de las empresas nacionales era inmensa. Los grupos que crecieron en un mercado protegido, libres de la competencia externa, se enfrentaron a conglomerados de porte mundial, que operaban a escalas mucho más elevadas y pasaban por un proceso de consolidación internacional que generaba una enorme reducción de costo y eficiencia. Además, había superproducción en el mercado global, proveniente de la disminución del crecimiento económico de los países centrales y de la entrada en operación de nuevas plantas en los países productores de petróleo y en Asia.

La empresa petroquímica es, en cualquier parte del mundo, vulnerable a la competencia externa, porque los productos plásticos son fáciles de transportar, semejantes en culquier área del planeta, durables y su consumo no depende de las características culturales de los pueblos. Siendo así, no se extraña que grandes unidades productivas, ubicadas en mercados dinámicos, tiendan a dominar los negocios. La producción mundial que se destina a la exportación pasó de un 13% en 1970 a un 35% en el 2000. En esa situación, Brasil tenía que resolver un problema y para enfrentarlo aumentó sustancialmente las exportaciones de resinas.

La fragilidad de las empresas brasileñas llegaba a tal punto y había tan poca previsibilidad con respecto al futuro de la petroquímica nacional, que las inversiones cesaron casi completamente. Ello obligó a las empresas a racionaliar el trabajo. Se redujeron los gastos administrativos y de personal, las unidades operacionales se volvieron más eficientes. Sin embargo, había que superar muchas deficiencias, como el pequeño porte empresarial, el número excesivo de empresas, el control accionario fragmentado y la reducida capacitación tecnológica del parque nacional. Para que las compañías tuviesen oportunidades reales de sobrevivir ante la competencia internacional era esencial simplicar su cuadro societario.

Lo que se estaba intentando hacía cerca de una década terminó siendo posible debido a la intervención del Banco Central en el Grupo Económico, detentor de participaciones en Copene. Negociar la venta de ese activo tardó algunos años, pero finalmente el Banco Central subastó la participación que el banco bahiano poseía en Conepar, holding que detenía una participación relevante en el capital votante de Norquisa, controladora de Copene.

Al vencer la subasta, Odebrecht adquirió en el 2001, en sociedad con el Grupo Mariani, el control de Copene. Se estaba dando la partida para la más reciente –y efectiva- reestructuración del parque petroquímico brasileño. El consorcio Odebrecht-Mariani tenía un proyecto de verticalización e integración de la petroquímica de Brasil –y lo realizó.

Integrando seis empresas del sector, de primera y segunda generaciones, los grupos Odebrecht y Mariani crearon Braskem, en agosto del 2002, una gran compañía con condiciones de incorporar importantes logros de sinergia para dar un salto en términos de competitividad y rentabilidad. En poco más de dos años de existencia, Braskem mostró poseer una fórmula de eficiencia sin parangón. En ese periodo, se registró un aumento en el conjunto de las empresas integradas: ingreso bruto, exportaciones, lucro y productividad.

Una conjunción de factores externos contribuyó para que los resultados fuesen positivos. El mundo, que pasó a los años noventa convulsionado por crisis financieras internacionales e intimidado por el estancamiento de Japón y del mercado europeo, volvió a crecer. Ocurrió lo mismo, más recientemente, con la economía brasileña. Para completar el círculo virtuoso., en el sector petroquímico, que es típicamente una industria cíclica, se inició un periodo de fuerte recuperación en todo el mundo, tanto de demanda como de rentabilidad.

Los productos de la industria petroquímica están sustituyendo, con ventajas, madera, fibras naturales, acero, papel, caucho natural y vidrio, entre otros materiales. Miles de productos, actualmente, tienen componentes petroquímicos. El consumo anual de plástico de los brasleños aún es muy reducido: la cuarta parte del europeo y la sexta del norteamericano. Por lo tanto, hay un espacio enorme para crecer en el mercado externo, y existe la posibilidad de que la tasa media de crecimiento, tres veces más elevada que el PBI nacional, sea superada. El aumento constante de la demanda por plásticos, impulsado por el crecimiento de la economía brasileña, combinado con la mejora de los precios y de los márgenes de rentabilidad en el mercado petroquímico internacional, le da a Braskem un aliento extraordinario.

Hoy en día, la industria petroquímica mundial se encuentra fuertemente internacionalizada. Mediante alianzas estratégicas, adquisiciones, fusiones e incorporaciones, las compañías crecieron y abarcaron mercados cada vez mayores, por lo cual cada vez aumenta más la competencia. Braskem es la respuesta brasileña a la instalación de ese escenario. Surgió para que fuese posible acompañar los cambios provenientes del proceso de globalización, con la superación de las deficiencias heredadas desde el origen del parque petroquímico nacional, en términos de dimensión e integración patrimonial. Actualmente, la empresa tiene escala, costos competitivos, una estructura integrada y un centro tecnológico que no solo desarrolla nuevas aplicaciones para nuevos materiales, sino que da soporte a los clientes para superar sus desafíos y abrir nuevos frentes de mercado. Su presencia terminó con la inseguridad en el sector y fue importante para dar ánimo a otras empresas.

En los dos últimos años, la compañía invirtió en el aumento de su capacidad de produccióny acertó en el blanco. No solo porque anticipó el crecimiento de la economía brasileña, por lo cual no tuvo dificultad en atender a la demanda creciente. También porque tomó esa actitud a contramano de la opinión general – cautelosa ante la recesión mundial. El resultado es que hoy, cuando la demanda crece más que la oferta en el mundo, los precios están en alza, Braskem tiene condiciones plenas de aprovechar los buenos vientos. Y hay una creciente movilización interna en la empresa para tornarla benchmark en el escenario petroquímico internacional. Y es en este momento, tan positivo, que Odebrecht conmemora sus bodas de plata con el sector petroquímico.