A Organização Internacional
Na década de 1990, a Odebrecht ingressou no mercado norte- americano e, no Brasil, tornou-se administradora de empresas petroquímicas. Esses e outros movimentos dirigiam-se à consolidação de uma Organização global, voltada para atender às necessidades locais de seus clientes, com recursos tecnológicos, financeiros e políticos alavancados globalmente

Na década de 90, grandes transformações foram vividas pela Odebrecht em seu ambiente externo de negócios e também em seu ambiente interno. Neste, Norberto Odebrecht foi o protagonista de dois eventos marcantes. O primeiro, em maio de 1991, quando se dirigiu à Assembléia Geral de Acionistas despedindo-se do cargo de Diretor-Presidente da Odebrecht S.A., sendo substituído pelo filho Emílio. Na ocasião, ele falava ao mesmo tempo de passado, presente e futuro. Referia-se a sua experiência começada 56 anos antes, quando ingressara como aprendiz nas oficinas da Emílio Odebrecht & Cia., e manifestava a disposição de prosseguir apoiando as novas gerações, aconselhando-as com a sua experiência de trabalho.

Falava também do Brasil, que ingressava em um novo momento histórico, e da ordem internacional, que passava por transformações profundas. “Neste fim de século, a humanidade se depara com perspectivas, antes impensáveis, de construir seu futuro em um clima de paz mundial, de cooperação entre os povos e de preservação da Natureza. Apoiada nessas bases, a espécie humana poderá desenvolver-se com mais segurança, sobrevivendo com dignidade, crescendo de maneira orgânica e auto-sustentada e, assim, assegurando sua perpetuidade. Para converter essas perspectivas em resultados concretos, será necessário trabalhar com muita coragem, criatividade e disciplina, em um clima de dignidade, respeito e valorização do ser humano.”

Por meio do próprio exemplo, fazia chegar aos Integrantes da Odebrecht o ensinamento que insiste em difundir como fundamental para a perpetuidade de uma empresa: o permanente desenvolvimento de novos empresários, capazes de substituir as gerações anteriores.

Sete anos depois, em maio de 1998, era a vez de Norberto Odebrecht transmitir a Emílio a presidência do Conselho de Administração da Odebrecht S.A. e deixar definitivamente os negócios, após 60 anos de trabalho e mais de 50 anos na liderança da Organização. Nesse período, comandara a transformação de uma pequena empresa, constituída na Bahia nos anos 40, na Organização que em 1998 contava com 45 mil Integrantes, presença em países de quatro continentes e receita anual de mais de R$ 6 bilhões.

Mais importante que os ativos tangíveis foi, segundo ele, a constituição do principal ativo intangível da Odebrecht, a sua marca de grande empresa com espírito de pequena empresa. “É na pequena empresa que começa a construção da qualidade de uma organização, uma vez que ela é a geradora primordial da imagem, da produtividade, da rentabilidade e da liquidez decorrentes. É a partir da pequena empresa que se define o negócio da grande empresa”, disse ele à Odebrecht Informa na edição de maio/junho daquele ano.

Com esses e outros aprendizados em mente, Emílio Odebrecht começava a terceira etapa de um processo que, a partir da década de 70, vinha preparando uma nova geração de empresários para liderar, então, a construção da Grande Empresa Nacional.

Na década de 80, eles a transformaram em uma Grande Organização Empresarial Brasileira. Sua missão nos anos 90, ainda maior, era construir a Organização Internacional, voltada a identificar e atender o cliente em qualquer parte do mundo.

Em 1993, a ação da Odebrecht se estendia a 19 países: Alemanha, Angola, Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, China, Cingapura, Colômbia, Costa Rica, Equador, Estados Unidos, Inglaterra, México, Paraguai, Peru, Portugal, Uruguai e Venezuela. Em 1995, seria ampliada com o início de operações na Malásia e em outros países do Sudeste Asiático.

Essa posição internacional foi consolidada com a colaboração de Empresários-Parceiros crescentemente qualificados. O intenso intercâmbio de pessoas, tecnologias e práticas entre as empresas nos diversos países fez com que o conceito de Organização internacional começasse a migrar para um outro, o de Organização global. Era preciso atender, ao mesmo tempo, às necessidades dos clientes em cada canteiro de obras – o componente local – e alavancar recursos estratégicos, tecnológicos, financeiros e políticos, onde quer que tais recursos estivessem – o componente global. As empresas, totalmente integradas aos países, deveriam crescer neste contexto, formando novos Empresários-Parceiros. Estes, por sua vez, iriam irradiar sua atuação naquele ou em outros países.

Foi com esse espírito que, em 1991, a Norberto Odebrecht entrou no mercado mais competitivo do mundo, o dos Estados Unidos, onde vencera a concorrência para a ampliação do Metromover, metrô elevado que serve à área central de Miami, na Flórida, tornando-se a primeira empresa brasileira a realizar uma obra pública naquele país. Em seguida, a atuação nos EUA se estendeu à Califórnia, com a construção de trecho da Route 56, auto-estrada que liga San Diego a Los Angeles, e da barragem de Seven Oaks, na região de San Bernardino, para contenção de cheias. A Construtora Norberto Odebrecht foi reconhecida pelo Exército norte-americano, cliente do empreendimento, com o prêmio de Construtora do Ano de 1999 nos Estados Unidos, pela qualidade da construção da barragem, e pela California Occupational Safety and Health Administration – CAL/OSHA, a mais importante agência do setor no país, pelos extraordinários índices de segurança no trabalho obtidos na obra, que chegou a ter 17 caminhões de 85 t movimentando-se simultaneamente no topo da barragem com cerca de 350 homens trabalhando nas proximidades.

Em 1991, a Odebrecht tornou-se a primeira empresa brasileira a realizar uma obra pública nos EUA

A Odebrecht, que fora aos Estados Unidos desenvolver uma base de negócios permanente e obter aprendizados, não parava de crescer no país, especialmente na Flórida, onde concentrava sua atuação. Uma série de obras foram conquistadas no setor de transportes, como a construção do viaduto Golden Glades e a ampliação dos aeroportos de Miami e de Orlando. No segmento de edificações, foram erguidos, em Miami, os edifícios Fortune House, apart hotel com 29 andares, e Ocean Steps, de 15 andares residenciais, além do Ritz-Carlton Key Biscayne Resort & Spa, composto de duas torres de oito andares e uma de 14 andares, totalizando 498 apartamentos e suítes. A atuação nos Estados Unidos seria ampliada no final da década com a construção do American Airlines Arena, ginásio de esportes e espetáculos pertencente ao clube de basquete Miami Heat, e no ano seguinte, com a conquista dos contratos de desenvolvimento do projeto do Center for Performing Arts, em Miami, para apresentações de balés, óperas e orquestras, e de nova ampliação do aeroporto desta cidade.

Os anos 90 assistiram também à intensificação da presença da Odebrecht na América Latina. No Peru, desenvolveu a segunda etapa do projeto Chavimochic, iniciado em 1990, para irrigação de áreas desérticas no país, com mais de 200 km de canais, além de sistemas de distribuição da água, redes de drenagem e obras complementares. Em 1992 começou a operar na Venezuela com a construção do Centro Comercial El Lago, além de continuar o projeto de irrigação Santa Elena em Guayaquil, no Equador. No ano seguinte ganhou a concorrência para construir a Ferrovia La Loma-Santa Marta, na Colômbia, e a rodovia Santa Cruz de La Sierra-Trinidad, na Bolívia.

A CBPO continuou as obras da hidrelétrica de Pichi-Picún-Leufú, no norte da Patagônia, marco da integração econômica entre Argentina e Brasil e uma das sementes do que viria a ser o Mercosul. No Chile, trabalhou no túnel de adução da hidrelétrica de Pehuenche e, em consórcio com outras empresas, entre as quais a Tenenge, no novo terminal de passageiros do aeroporto de Santiago.

Em 1992, a CBPO ingressou no México, onde começou a barragem de aproveitamento múltiplo de Los Huites, para controlar as cheias do Rio Fuerte, irrigar 70 mil ha de terras e acrescentar 400 MW à oferta de energia do país. Em 1993, antevendo o potencial de um mercado consumidor de 1,5 bilhão de pessoas e uma economia crescendo a taxas acima de 10% ao ano, a empresa abriu um escritório em Pequim, a capital chinesa. A CBPO seria responsável ainda, nesse período, por dois marcos na história da Organização: a conquista do primeiro contrato em regime de concessão fora do Brasil – para construir a autopista de acesso oeste a Buenos Aires – e pelo retorno à terra de origem dos Odebrechts.

Em 1993, a CBPO passaria a atuar na Alemanha, de onde, 137 anos antes, Emil Odebrecht partira em direção ao Brasil. A Odebrecht Bau, criada para operar inicialmente na antiga parte oriental do país, que passava por intenso programa de privatizações, deveria atuar mais tarde também em outros países do Leste Europeu.

A Tenenge conquistou em 1990 o Prêmio Petrobras da Qualidade na Classe Serviços, destinado aos fornecedores que mais se destacaram naquele ano. Para a Organização Odebrecht isto ocorria pela segunda vez no prazo de quatro anos: em 1986, a empresa escolhida havia sido a CNO.

No setor de infra-estrutura para perfuração para petróleo, a Odebrecht ganhou, em 1990, seu primeiro contrato em concorrência internacional, aberta pela Petrobras para a construção de uma plataforma auto-elevatória na Bacia de Campos (RJ), enquanto a OPL conquistava contratos para perfuração no Campo Coral, na Bacia de Santos (SP), em associação com a empresa The Western Company of North America. Em associação com duas empresas americanas e uma norueguesa, a OPL encarregou-se da perfuração de três poços em águas profundas da costa brasileira, com lâminas d’água entre 600 m e 1.000 m.

Ainda em 1990, a Tenenge passava a atuar na Inglaterra. A decisão, orientada pelo objetivo de operar com empresas locais, baseava-se no fato de que o Mar do Norte havia se transformado num centro mundial dos negócios de construção, montagem e serviço offshore para produção de petróleo e gás. A Odebrecht incorporou a SLP Engineering Ltd., uma das principais construtoras offshore do Reino Unido, com 1.500 integrantes. Entre os clientes da SLP estavam a Agip, Amerada Hess, British Petroleum, British Gas e Elf Aquitaine. A entrada no mercado inglês ocorreu a partir da experiência consolidada pela Tenenge no Brasil, em Portugal, onde fez os decks das plataformas Cabo e Pacassa, e no Chile, onde montou jaquetas para plataformas de petróleo, fábricas de papel e celulose e linhas de transmissão.

Os negócios petrolíferos levariam a empresa até Cingapura. Lá, em parceria com a Fels-Far East Levingston Shipbuilding, encarregou-se da construção da plataforma semi-submersível para produção em águas profundas, a Petrobras 18, após vencer concorrência aberta pela Brasoil, subsidiária internacional da Petrobras. Inaugurada em março de 1994, a plataforma traria um aumento de 100 mil barris/dia na produção brasileira de petróleo.

A parceria com a Fels foi um marco na estratégia desenvolvida pela Odebrecht de estabelecer parcerias com empresas internacionais, objetivando complementar competências e, com isso, potencializar a conquista de novas oportunidades de negócios. A estratégia permitiu também que as equipes da Organização fortalecessem sua capacitação negocial e tecnológica, promovendo um salto qualitativo rumo a novas conquistas.

No plano institucional, chegara o momento do Estado brasileiro desincumbir-se de velhas prerrogativas e retirar-se de alguns setores produtivos, mais adequados à administração da iniciativa privada. “A privatização da economia é um ensinamento da história recente das nações, necessária para que o Estado, liberto de atribuições que não lhe são pertinentes, concentre sua atuação nos setores sociais, com ênfase na educação plena”, disse Emílio Odebrecht. E explicou: “Só um projeto educacional consistente permitirá a formação de cidadãos produtivos, conscientes de sua liberdade, de sua responsabilidade e de seus direitos e deveres – enfim, seres humanos em sua plenitude. Esse é um investimento que nenhuma grande nação, para se constituir como tal, pode se dar ao luxo de não fazer”.

Nesse contexto, o Governo Federal colocava em marcha o Programa Nacional de Desestatização, por meio do qual a Odebrecht adquiriu, em associação com o Grupo Ipiranga, o controle acionário da Copesul, a central de matérias-primas do Pólo de Triunfo (RS), e ampliou sua participação na PPH e na Poliolefinas, empresas que foram reestruturadas e passaram a operar de forma integrada. Em 1995, a união das duas empresas deu origem à OPP Petroquímica S.A. Ainda mediante o Programa Nacional de Desestatização, a Odebrecht assumiu o controle da Salgema e da CPC, que, juntamente com a CQR, também passaram a atuar de forma integrada e originaram, em 1996, a Trikem S.A. Assim, a Odebrecht alcançava a etapa prevista da liderança das empresas petroquímicas nas quais participava, trazendo para esse setor um atributo que a qualifica historicamente: a capacitação para o empresariamento, a partir de um conjunto integrado de concepções filosóficas, sistematizadas na Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).

A TEO foi um dos fatores decisivos para a rápida e ampla integração promovida pela Odebrecht na área química, demonstrando a universalidade do modelo idealizado na década de 40 na Bahia por Norberto Odebrecht. O fator condicionante para essa integração foi a existência de pessoas qualificadas e motivadas a assumir novos e crescentes desafios, em todas as áreas geográficas e segmentos de atuação da Odebrecht.

Era com base nessa força diferenciada que vôos cada vez mais ousados eram dados no plano internacional. Em 1996, a CBPO, em parceria com a ABB, vencia a concorrência para a construção da Hidrelétrica de Bakun, na Malásia, Sudeste Asiático. Localizada no estado de Sarawak, na Ilha de Bornéu, a hidrelétrica iria gerar 2.520 MW, energia fundamental para o desenvolvimento do país, mas teve sua construção interrompida pela crise financeira do Sudeste Asiático no ano seguinte. Ainda em 1996, a Odebrecht concluía em Botsuana, na África, a Barragem de Letsibogo, essencial para superar as dificuldades de abastecimento hídrico do país, que possui apenas dois rios perenes.

Assim, na segunda metade dos anos 90, as duas vertentes estratégicas, a atuação internacional e a diversificação dos negócios, delineadas na segunda metade dos anos 70, encontravam-se em franca expansão. Mas a estratégia de expansão idealizada iria sofrer o impacto da nova realidade global, na qual a existência de várias empresas em uma mesma área de negócio e de mais de um negócio intensivo em capital não se coadunavam com as necessidades e definir focos negociais cada vez mais precisos.

Formação da Tecnologia Empresarial Odebrecht – TEO

A Odebrecht passava a viver um novo ciclo. Era preciso rever a macroestrutura e ser severamente seletivo na identificação de mercados e de empreendimentos. Na área de Engenharia e Construção foi iniciado o processo de integração operacional da Construtora Norberto Odebrecht, CBPO e Tenenge em uma só empresa, sob a liderança da primeira. Na área Química e Petroquímica, o conjunto de empresas existentes foi concentrado em apenas uma operação, liderada pela OPP Petroquímica. Os negócios de Eletrônica e Automação e de Mineração e Metalurgia foram descartados e suas empresas, vendidas. O negócio de perfuração para petróleo passou a integrar a área de Engenharia e Construção. A atuação global também sofreu forte impacto, com a suspensão das atividades na Alemanha, no Sudeste Asiático e em países da África, à exceção de Angola.

Com um novo desenho empresarial, a Odebrecht passou a se concentrar em dois negócios (Engenharia e Construção e Química e Petroquímica) e em participações na área de Infra-estrutura e Serviços Públicos, na qual, em associação com outros grupos empresariais, participava de concessões de serviços públicos no Brasil e em Portugal. Além disso, permaneceu no empreendimento de celulose, que iniciara em 1991, continuando a integrar a Veracel Celulose S.A., e com participações em empreendimentos nos setores de Turismo e de Óleo e Gás.

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