La Empresa Nacional
A partir de 1968, capacitada en obras de tecnología especial, Odebrecht pasa a actuar en la mayoría de los estados brasileños, donde ejecuta obras de gran porte. En 1979, lleva al exterior sus primeros movimientos y empieza a invertir en el sector petroquímico

El edificio sede de Petrobras, iniciado a fines de 1969, y concluido en el comienzo de 1971, simbolizó de cierta forma un paso extraordinario en la vida de la Constructora Norberto Odebrecht. Fue un cambio geográfico, ampliando horizontes, técnica, agregando conocimientos y política, lanzando a la empresa en nuevos caminos, al diversificarla y proyectarla hacia el futuro. La década se abría con grandes esperanzas de crecimiento económico. En Brasil, entre 1970 y 1973, el Producto Bruto Interno creció en promedio un 10% al año. Pero a fines de 1973, los miembros de la OPEP (Organización de los Países Exportadores de Petróleo) decretaron un embargo de sus exportaciones. El precio del barril pasó de US$ 2,2 a US$ 22,5 en los seis años siguientes. Sin llegar a producir el 20% de su consumo, Brasil fue uno de países más afectados por el alza. Hubo un programa destinado a economizar combustible pero aún así el consumo de 800 mil barriles diarios en 1975 pasó a 1,1 millón en 1979. En aquel año la cuenta brasileña de importación de petróleo llegó a US$ 7.000 millones, proyectando grandes dificultades para la década siguiente.

Mientras tanto, los años de desarrollo empujaron hacia arriba a las industrias de bienes de consumo durable y de producción, construcción civil, comercio –que pasó a ser dominado por supermercados y shopping centers– y el sistema vial. Con más de 500 obras ejecutadas, la Constructora Norberto Odebrecht se hallaba en una situación financiera confortable y ya era una de las principales empresas constructoras del Noreste. Construía obras dentro y fuera de la región, como la ruta BR-324, tramo Salvador-Feira de Santana; el alto horno número 4 de Usiminas, en Minas Gerais; la estación de tratamiento de agua de Tapacurá, en Pernambuco; el emisario submarino de Salvador, de 3.350 m, 2.350 de los cuales sumergidos, y el Othon Palace Hotel, cinco estrellas en la capital bahiana, con 301 apartamentos, todos con vista al mar.

Pero Brasil necesitaba de algo más que grandes obras. Pedía también nuevas capacitaciones. En los años cincuenta, el país había importado tecnología extranjera para la construcción de grandes hidroeléctricas. La ingeniería brasileña absorbió y perfeccionó tan bien esos conocimientos que pasó a exportar tecnología.

Brasil necesitaba realizar obras de tecnología especial: metros, usinas nucleares, aeropuertos y puentes con grandes vanos

En los años setenta había otro desafío. Brasil ejecutaría obras de tecnología especial, que su ingeniería no conocía: metros, usinas nucleares, grandes aeropuertos, puentes con grandes vanos. La demanda por constructoras exigía atributos menos volcados en la construcción y sí en la capacidad de gestionar grandes proyectos, dominar equipamientos y tecnologías de punta y asegurar plazos estratégicos.

Los nuevos desafíos coincidían con la tradición de los equipos de Odebrecht, siempre dirigidos al uso y desarrollo de procesos pioneros. Fortalecida por su experiencia en el Noreste, la Constructora, a partir de la conquista de la ejecución del edificio sede de Petrobras, en Río de Janeiro, concluyó que había llegado el momento de disputar el mercado de edificaciones de tecnología especial en el Centro-Sur, donde se iniciaba un ciclo de grandes construcciones. Luego, resultó adjudicataria de la licitación para las obras del campus de la Universidad de Guanabara (actual UERJ), construida entre 1970 y 1976, con veinte edificios de doce pisos cada uno, rampas, pasarelas, un teatro y anfiteatro al aire libre para 3.500 personas. Entre 1971 y 1976 construyó el Aeropuerto Internacional de Río de Janeiro, venciendo un gran desafío. La constructora tenía que administrar, simultáneamente, un número elevado de grandes y pequeños contratistas y subcontratistas, más de 180. La obra involucraba un numeroso conjunto de órganos federales, estaduales y municipales, además de la propia comunidad.

Las empresas a contratar deberían tener más inteligencia que activo físico y gran capacidad de movilizar personas comprometidas con la creatividad y la innovación.

Los contratos, grandes y desafiantes, se multiplicaban. Enseguida que empezó la obra del Aeropuerto, se presentó un llamado a licitación de otra obra mucho más audaz, para la construcción de la primera usina nuclear brasileña, en Angra dos Reis, en Río de Janeiro. Se necesitaba una tecnología que ninguna constructora dominaba plenamente en el país. Y era necesario, para ayudar a vencer el déficit de energía de Brasil, que impedía el proceso de industrialización y lo colocaba en una situación incómoda: el de 49º del mundo en consumo de energía global per capita.

En el comienzo de los años setenta, se publicó un llamado a licitación para la construcción de la Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto. Era un documento extraordinariamente riguroso. Buscaba una empresa administradora, prestadora de servicios, con las siguientes características: flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias, con reconocida experiencia en obras industriales; acervo de servicios diversificados, y que no hubiese trabajado exclusivamente con gran volumen de hormigón o de movimiento de tierra; profesional capaz de absorber tecnología extranjera y de integrarse a los distintos consultores y proyectistas, proveedores de equipamientos y montadores. Sobre todo, que aceptase y comprendiese el tipo de contrato por administración y dispuesta a dedicarse a los objetivos de la energía nuclear en Brasil.

Norberto Odebrecht, atendiendo a todas esas exigencias, conquistó la obra después de una disputa obstinada con gigantes del sector. Se había asociado a J.A. Jones Construction Company, empresa norteamericana con tradición en construcciones nucleares, y presentó la propuesta comercialmente más adecuada, además de garantía técnica. Antes de firmar el contrato se realizó una inspección a cargo de técnicos de Furnas Centrais Elétricas S.A., subsidiaria de Eletrobras, que contrató los servicios, quienes recorrieron y evaluaron las obras industriales. Después, discutieron sus métodos de programación y planeamiento con equipos de la Norberto Odebrecht.

Rumbo al sur, la constructora fue contratada en 1973 para construir el puente Colombo Salles, conectando la isla de Florianópolis al continente. Era una feliz coincidencia volver a los orígenes, pues en 1925 el catarinense Emílio Odebrecht, padre de Norberto, había construido el puente de los Arcos, sobre el río Itajaí-Açú, en Indaial. Casi medio siglo después, utilizando su amplia experiencia en cimientos de hormigón protensado, la empresa propuso una variante para el puente Colombo Salles: una construcción más sencilla y económicamente viable con el uso de balances sucesivos y eliminando una rotonda central.

Odebrecht también caminaba rumbo a otras regiones del país. En el Norte, el Teatro Amazonas, joya y recuerdo del esplendor y de la decadencia del ciclo del caucho, inaugurado en 1896, se estaba deteriorando año tras año. La cúpula, la vereda recubierta de piedra lioz, el plafond monumental de la sala de espectáculos y del salón noble, todo se encontraba en un “estado desastroso”, según un informe de 1970 del Directorio del Patrimonio Histórico y Artístico Nacional (DPHAN). El deterioro incluía las enormes goteras y cables sueltos por las paredes, estructuras afectadas y paneles infiltrados de agua. La Constructora Norberto Odebrecht presentó un proyecto para preservar las características del edificio y de sus obras de arte, cambiando todo lo que fuese inservible y tornando el teatro confortable y seguro.

Y así se hizo, siguiendo rigurosamente la filosofía de recuperar el teatro utilizando modernos recursos técnicos. El crítico de arte e historiador Clarival do Prado Valladares en su libro Restauração e Recuperação do Teatro Amazonas, publicado por la Construtora Norberto Odebrecht por ocasión de la entrega de la obra al público, en enero de 1975, escribió: “El Teatro Amazonas, después de la reforma, deja de ser objeto ocioso, de lujo y de recuerdos románticos, para tornarse un moderno instrumento de cultura y civilización”.

La marca Odebrecht era visible por todo el país, pero el Noreste jamás fue abandonado. Por el contrario. Fue allí que la empresa pasó a servir a un nuevo Cliente, el del sector petroquímico, con la construcción, a partir de 1973, de la Central Termoeléctrica de Copene (Companhia Petroquímica do Nordeste). Ubicada en Camaçarí, en el Recóncavo Bahiano, Copene fue proyectada para ser la central de materias primas del polo local.

En 1967, había sido creada Petrobras Química S.A. (Petroquisa), subsidiaria de Petrobras, para ser el holding de asociaciones tripartitas entre empresas nacionales, multinacionales y la estatal. Buscaba suplir la carencia, cada vez más intensa, de productos derivados de petróleo. En el año siguiente, nació la Petroquímica União, que empezó a operar en 1972. Era la primera central productora de materias primas de ese tipo en el país.

Con la Plataforma Norbe I, Odebrecht contribuyó para el esfuerzo nacional de acelerar el equilibrio del problema energético

La creación del Polo Petroquímico de Camaçarí fue una conquista decisiva de Bahía en el rumbo de su industrialización. El largo proceso de su definición sobre la instalación del polo incluyó la gestión de tres gobernadores: el comienzo, con Luiz Viana Filho (1967-1971), el desarrollo, con Antonio Carlos Magalhães (1971-1975), y la conclusión y el principio de la operación, con Roberto Santos (1975-1979). Incluyó asimismo esfuerzos de líderes empresariales del estado, que demandaban para Bahía nuevas inversiones industriales, comandados por Empreendimentos de Bahía S.A. y el grupo Celso da Rocha Miranda. La primera, fundada en el comienzo de los años sesenta, era formada por Norberto Odebrecht, Fernando de Góes -líder del Banco da Bahía-, Fernando Correa Ribeiro -líder del grupo del mismo nombre- y Miguel Calmon, del Grupo Económico. Ellos habían erguido el Centro Industrial de Aratú, que se convirtió en poco tiempo en uno de los más modernos del país. En 1971, los bahianos enfrentaron una licitación con los paulistas para implantar un nuevo polo en el país y así nació el Polo Petroquímico de Camaçarí, de 29 mil metros cuadrados de obras construidas por Odebrecht en consorcio con Ishikawajima y Marubení.

Las proyecciones para 1974 y 1975 apuntaban hacia nueva ferrovías, vías expresas, obras de saneamiento y siderurgia, entre otras. Odebrecht construyó el puente ferroviario-marítimo, de 1.546 metros de largo, en el canal de Bertioga (SP) , el Shopping Center Iguatemí Bahía, en la época uno de los más grandes del país, y más adelante otro shopping, el Río Sul, en Río de Janeiro, con una torre de oficinas de 40 pisos y 160 metros de altura. Construyó el primer barrio integrado de Brasil, el loteo Caminho das Árvores, la primera comunidad planeada de Bahía, Vilas do Atlântico, y el Portoseco Pirajá, proyecto empresarial de 730 mil m2, todos en la región de Salvador.

Si, por un lado, el sector de construcción pesada comenzaba a verse afectado por la contención de inversiones públicas, debido a los sucesivos aumentos de los precios del petróleo importado desde 1973, por otro, la dependencia del combustible externo llevaba al gobierno brasileño a invertir masivamente en la prospección y explotación interna, autorizando inclusive contratos de riesgo con empresas extranjeras. Entre 1975 y 1976, Odebrecht inició los sondeos en los campos de Vaza-Barris, en Sergipe, Garoupa y Pargo, en la cuenca de Campos (RJ), donde en 1974 se había anunciado el descubrimiento de petróleo.

Allí, a bordo de buques oceanográficos dotados de equipamientos sofisticados, se obtuvieron conocimientos técnicos en el campo de la construcción offshore en hormigón armado, capacitándose para la ejecución de esas obras cuándo y dónde fuese necesario. Surgía un inmenso mercado y Odebrecht, que ya satisfacía a su principal Cliente en el área, Petrobras, con las pequeñas plataformas en aguas rasas, acompañaba de cerca el interés de la empresa por el descubrimiento y la delimitación de los campos en aguas profundas, especialmente en la cuenca de Campos. Estaba también estaba segura, en aquella época, que el futuro de la industria petrolífera dependería de la tecnología de la extracción de petróleo en plataformas continentales y por eso se capacitó para esa nueva tarea.

Al mismo tiempo, la empresa enfrentaba desafíos de proporciones considerables. Mientras daba los primeros pasos en el proceso de diversificación que se intensificaría en los años ochenta, administraba contratos que se prolongaban durante años, a veces, por una década. La enorme expansión de las obras urbanas públicas y privadas, superando las expectativas más optimistas, provocó la escasez de materiales, equipos y equipamientos.

Fueron encarados de inmediato: el inicio de actuación en otros países, expansión hacia otros ramos de ingeniería y diversificación en los sectores industrial y mineral. Todos se concretarían en un futuro no muy lejano. Antes de eso, había que poner sobre el tapete el problema de la segunda generación de empresarios, que había ingresado en Odebrecht en la segunda mitad de los años sesenta y que aspiraba enfrentar nuevos desafíos.

En 1973, Emílio Odebrecht, hijo de Norberto, se trasladó de Bahía para Río y pasó a dirigir las obras. Nacido en 1945, entró en la empresa en 1967 como ingeniero pasante, actuando en la construcción de una plataforma de bombeo para Petrobras, y luego pasó a ejercer otras diversas funciones. Emílio ya traía de su hogar los fundamentos morales de la Organización. Él representaba al mismo tiempo la ascensión de una generación de empresarios, que iniciaba su preparación para sustituir, en los años siguientes, la primera generación liderada por su padre Norberto. Formaban parte de la nueva generación de empresarios, entre otros, Gilberto Sá, Luiz Villar, Pedro Novis, Renato Baiardi y Sergio Foguel, que al lado de Alípio Lima, Asdrúbal Brandão Filho, Luiz Almeida, Renato Martins y Victor Gradin influirían decisivamente en los destinos de la Organización.

En Río, Emílio no tardó en darse cuenta que la constructora había tenido que absorber en poco tiempo una enorme cantidad de nuevos Colaboradores, valiosos, pero que, a la vez, aún no sabían actuar de acuerdo con la filosofía empresarial de Odebrecht. Era necesario, por lo tanto, fortalecer el proceso de educación en el trabajo, una herencia cultivada por su abuelo homónimo y perfeccionada a lo largo de décadas por su padre. Todavía hoy, la educación en el trabajo es uno de los principios fundamentales de Odebrecht y base de todo el proceso de delegación que caracteriza la relación entre líderes y liderados en las empresas de la Organización.

Convencida de que la fidelidad a su filosofía era la base para el crecimiento, la Constructora Norberto Odebrecht pudo, en 1978, contratar, entre otras, las obras civiles del Complejo Hidroeléctrico Pedra do Cavalo, en Cachoeira, Bahía, del Complejo Siderúrgico de Açominas, en Ouro Branco, Minas Gerais, del Sistema de Abastecimiento de Água Riachão Potengí, en Ceará, y del Tercer Puente de Vitória, en Espírito Santo. Pero los hechos decisivos para el futuro de Odebrecht serían los que darían inicio a dos de los principales segmentos que determinarán su actuación en los años ochenta y noventa: la diversificación y la internacionalización.

El 2 de enero de 1979 se crea Odebrecht Perfurações Ltda. (OPL) para perforación de pozos en tierra y en el mar, tendido de oleoductos y servicios complementarios. Al adjudicarse la primera licitación de Petrobras para perforación en la plataforma continental, OLP adquirió, en Singapur, una plataforma que llegaría a Brasil después de tres meses de viaje. Bautizada como Norbe I y operando en la costa de Sergipe, convertiría a Odebrecht en la primera entre las empresas privadas brasileñas a prestar ese tipo de servicio, contribuyendo así para el esfuerzo nacional por acelerar el equilibrio del problema energético.

En setiembre de 1979, empieza a operar la Companhia Petroquímica Camaçarí (CPC), constituida originariamente por Odebrecht, que había adquirido el 33% de la participación accionaria. CPC produjo, hasta diciembre de aquel año, más de 25 mil ton. de PVC, atendiendo a toda la demanda del mercado interno y destinando aún, al mercado externo, de 30 a 40 mil ton de su capacidad de 150 mil ton/año.

En 1979, año decisivo, la Constructora Norberto Odebrecht inició la construcción de la Hidroeléctrica Charcani V, en Perú, y las obras de desvío del río Maule, para el proyecto de la usina hidroeléctrica de Colbún-Machicura, en Chile, resultado de inversiones en el mercado internacional a lo largo de más de dos años. Esas obras señalan el comienzo de la interacción con otras naciones, culturas y tecnologías, que vendrían a apoyar el desarrollo de los equipos de la empresa y generar resultados económicos para Brasil y los países clientes. Señalan asimismo la participación de la empresa en la política de aproximación con los países vecinos, por medio de la transferencia de capacitación humana y tecnológica, Señalan, sobre todo, un rumbo nuevo y desafiante para la Organización, que en las décadas siguientes llegaría a países de cuatro continentes.

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