La Organización Internacional
En los años noventa, Odebrecht ingresó en el mercado norteamericano y, en Brasil, se tornó administradora de empresas petroquímicas. Esos y otros movimientos se destinaban a consolidar una Organización global, volcada en atender a las necesidades locales de sus clientes, con recursos tecnológicos, financieros y políticos asentados en ámbito global

En los años noventa, Odebrecht pasó por grandes transformaciones en su ambiente externo de negocios y también en su ambiente interno. En este último, Norberto Odebrecht fue protagonista de dos importantes eventos. El primero, en mayo de 1991, cuando se dirigió a la Asamblea General de Accionistas despidiéndose del cargo de Director Presidente de Odebrecht S.A., siendo sustituido por su hijo Emílio. En esa ocasión, él hablaba a la vez del pasado, presente y futuro. Se refería a su experiencia empezada 56 años antes, cuando ingresara como aprendiz en los talleres de Emílio Odebrecht & Cia., y manifestaba la disposición de seguir apoyando a las nuevas generaciones, aconsejándolas con su experiencia de trabajo.

Hablaba también de Brasil, que ingresaba en un nuevo momento histórico, y del orden internacional, que pasaba por profundas transformaciones. “En este fin de siglo, la humanidad enfrenta perspectivas, antes impensables, de construir su futuro en un clima de paz mundial, de cooperación entre los pueblos y de preservación de la Naturaleza. Apoyada en esas bases, la especie humana podrá desarrollarse con más seguridad, sobreviviendo con dignidad, creciendo de manera orgánica y autosustentable y, de ese modo, asegurando su perpetuación. Para convertir esas perspectivas en resultados concretos, será necesario trabajar con mucho coraje, creatividad y disciplina, en un clima de dignidad, respeto y valorización del ser humano”.

Por medio del propio ejemplo, trataba de mostrar a los integrantes de Odebrecht la enseñanza fundamental para la perpetuación de una empresa: el desarrollo permanente de nuevos empresarios, capaces de sustituir a las generaciones anteriores.

Después de siete años, en mayo de 1998, le tocaba a Norberto Odebrecht trasmitir a su hijo Emílio Odebrecht la presidencia del Consejo de Administración de Odebrecht S.A. y dejar definitivamente los negocios, tras sesenta años de trabajo y más de cincuenta años en el liderazgo de la Organización Odebrecht. En ese periodo, había dirigido la transformación de una pequeña empresa, constituida en Bahía en los años cuarenta, en la Organización que en 1998 contaba con 45 mil integrantes, presencia en países de cuatro continentes e ingreso anual de más de R$ 6 mil millones.

Más importante que los activos tangibles fue, según él, la constitución del principal activo intangible de Odebrecht, su registro de gran empresa con espíritu de pequeña empresa. “Es en la pequeña empresa que empieza la construcción de la calidad de una organización, una vez que ella es generadora primordial de imagen, de productividad, de rentabilidad y de liquidez. Es a partir de la pequeña empresa que se define el negocio de la gran empresa”, declaró a la revista Odebrecht Informa en la edición de mayo/junio de aquel año.

Con esos y otros aprendizajes en mente, Emílio Odebrecht empezaba la tercera etapa de un proceso que, a partir de los años setenta, estaba preparando una nueva generación de empresarios para liderar la construcción de la Gran Empresa Nacional.

En los años ochenta, ellos la transformaron en una Gran Organización Empresarial Brasileña. Su misión en los años noventa, mayor aún, era construir la Organización Internacional, volcada en identificar y atender al cliente en cualquier parte del mundo.

En 1993, la acción de Odebrecht se extendía por 19 países: Alemania, Angola, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, China, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Estados Unidos, Inglaterra, México, Paraguay, Perú, Portugal, Singapur, Uruguay y Venezuela. En 1995, se ampliaría con el inicio de operaciones en Malasia y en otros países del Sureste Asiático.

Esa posición internacional se consolidó con la colaboración de Empresarios Asociados, crecientemente calificados. El intenso intercambio de personas, tecnologías y prácticas entre las empresas de los diversos países hizo que el concepto de Organización internacional empezase a emigrar hacia otro, el de Organización global. Se hacía necesario atender, al mismo tiempo, las necesidades de los clientes en cada sitio de obras -el componente local- e impulsar recursos estratégicos, tecnológicos, financieros y políticos, donde los mismos estuviesen - el componente global. Las empresas, totalmente integradas a los países, deberían crecer en este contexto, formando nuevos Empresarios Asociados. Estos, a su vez, irradiarían su actuación en aquel o en otros países.

Fue con ese espíritu que, en 1991, la empresa Norberto Odebrecht entró en el mercado más competitivo del mundo, el de los Estados Unidos, donde se adjudicara la licitación para la ampliación del Metromover, metro de superficie que sirve al área central de Miami, en Florida, volviéndose la primera empresa brasileña a realizar una obra pública en aquel país. Luego, la actuación en los EEUU se extendió a California, con la construcción del tramo de la Route 56, autopista que conecta San Diego a Los Angeles, y de la Represa de Seven Oaks, en la región de San Bernardino, para contención de las inundaciones. La Constructora Norberto Odebrecht fue galardonada por el Ejército norteamericano, cliente del proyecto, con el premio de Constructora del Año de 1999 en los Estados Unidos, por la calidad de la construcción de la represa, y por California Occupational Safety and Health Administration – CAL/OSHA, la agencia más importante del sector en el país, por los extraordinarios índices de seguridad en el trabajo logrados en la obra, que llegó a contar con 17 camiones de 85 toneladas circulando simultáneamente en el tope de la represa con cerca de 350 hombres trabajando en las proximidades.

En 1991, Odebrecht se volvió la primera empresa brasileña a ejecutar una obra pública en los EEUU

Odebrecht, que a parte de desarrollar en los Estados Unidos una base de negocios permanente y obtener aprendizajes, no cesaba de crecer en el país, especialmente en Florida, donde concentraba su actuación. Una serie de obras fueron conquistadas en el sector de transportes, como la construcción del viaducto Golden Glades y la ampliación de los aeropuertos de Miami y de Orlando. En el segmento de edificaciones fueron erguidos en Miami los edificios Fortune House, apart-hotel de 29 pisos, y Ocean Steps, de 15 pisos residenciales, además del Ritz-Carlton Key Biscayne Resort & Spa, compuesto de dos torres de ocho pisos y una de 14 pisos, totalizando 498 apartamentos y suites. La actuación en los Estados Unidos se ampliaría a fines del decenio con la construcción del American Airlines Arena, gimnasio deportivo y de espectáculos perteneciente al club de balón cesto Miami Heat, y al año siguiente, con la conquista de los contratos de desarrollo del proyecto del Center for Performing Arts, en Miami, para presentaciones de ballet, óperas y orquestas, y de la nueva ampliación del aeropuerto de esa ciudad.

En los años noventa también se intensificó la presencia de Odebrecht en América latina. En Perú, se desarrolló la segunda etapa del proyecto Chavimochic, iniciada en 1990, para riego de áreas desérticas en el país, con más de 200 Km. de canales, además de sistemas de distribución de agua, redes de dragado y obras complementarias. En 1992 Odebrecht empezó a operar en Venezuela con la construcción del Centro Comercial El Lago, además de dar continuidad al proyecto de riego Santa Elena en Guayaquil, Ecuador. El año siguiente logró vencer la licitación para construir el ferrocarril La Loma-Santa Marta, en Colombia, y la carretera Santa Cruz de la Sierra-Trinidad, en Bolivia.

CBPO dio proseguimiento a las obras de la hidroeléctrica de Pichi Picún Leufú, en el norte de la Patagonia, marco de integración económica entre Argentina y Brasil y una de las semillas de lo que vendría a ser el Mercosur. En Chile, trabajó en el túnel de aducción de la hidroeléctrica de Pehuenche y, en consorcio con otras empresas, entre las cuales Tenenge, en la nueva terminal de pasajeros del aeropuerto de Santiago.

En 1992, CBPO ingresó en México, donde empezó a construir la represa de aprovechamiento múltiple Los Huites, para controlar las inundaciones del Río Fuerte, regar 70 mil ha de tierras y agregar 400 MW a la oferta de energía del país. En 1993, previendo el potencial de un mercado consumidor de 1.500 millones de personas y una economía creciente a tasas superiores a un 10% al año, la empresa abrió una oficina en Pekín, la capital de China. CBPO se responsabilizaría aun, en ese período, de dos marcos en la historia de la Organización: la conquista del primer contrato en régimen concesionado fuera de Brasil –para construir la autopista de acceso oeste a Buenos Aires–y del regreso a la tierra de origen de los Odebrecht.

En 1993, CBPO pasaría a actuar en Alemania, de donde, 137 años antes, Emil Odebrecht había partido rumbo a Brasil. Odebrecht Bau, creada para operar inicialmente en la antigua parte oriental del país, que pasaba por un intenso programa de privatizaciones, también debería actuar más tarde en otros países del Este Europeo.

Tenenge conquistó en 1990 el premio Petrobras de Calidad en la Clase Servicios, destinado a los proveedores que más se destacaron aquel año. Para la Organización Odebrecht ello tuvo lugar por segunda vez en el plazo de cuatro años: en 1986, la CNO había sido galardonada.

En el sector de infraestructura para perforación de petróleo, Odebrecht logró, en 1990, su primer contrato en una licitación internacional, presentada por Petrobras para la construcción de una plataforma autoelevada en la Cuenca de Campos (RJ), mientras conquistaba contratos para el Campo Coral, en la Cuenca de Santos (SP), en sociedad con la empresa The Western Company of North America. En sociedad con dos empresas norteamericanas y una noruega, OPL estuvo a cargo de la perforación de tres pozos en aguas profundas de la costa brasileña, con láminas de agua entre 600 m y 1.000 m.

Aun en 1990, Tenenge pasaba a actuar en Inglaterra. La decisión, orientada por el objetivo de operar con empresas locales, se basaba en el hecho de que el Mar del Norte se había transformado en un centro mundial de los negocios de construcción, y servicio offshore para la producción de crudo y gas. Odebrecht incorporó SLP Engineering Ltda., una de las principales constructoras offshore del Reino Unido, con 1.500 integrantes. Entre los clientes de SLP se hallaban AGIP, Amerada Hess, British Petroleum, British Gas y Elf Aquitaine. La entrada en el mercado inglés ocurrió a partir de la experiencia consolidada por Tenenge en Brasil y Portugal, donde construyó los decks de las plataformas Cabo y Pacaza, y en Chile, donde montó camisas para plataformas de petróleo, fábricas de papel y celulosa y líneas de trasmisión.

Los negocios petrolíferos llevarían a la empresa hasta Singapur. Allí, en sociedad con la Fels Far East Levingston Shipbuilding, estuvo a cargo de la construcción de la plataforma semi sumergible para producción en aguas profundas, Petrobras XVIII, tras adjudicarse la licitación abierta por Basoil, subsidiaria internacional de Petrobras. Inaugurada en marzo de 1994, la plataforma provocó un aumento de 100 mil barriles/día en la producción brasileña de petróleo.

La sociedad con Fels fue un marco en la estrategia desarrollada por Odebrecht de establecer sociedades con empresas internacionales, con el propósito de complementar capacitaciones y, con ello, potenciar la conquista de nuevas oportunidades de negocios. La estrategia permitió también que los equipos de la Organización fortaleciesen su capacidad de negocios y tecnología, promoviendo un salto cualitativo rumbo a nuevas conquistas.

En el plan institucional, había llegado el momento de que el estado brasileño abandonase viejas prerrogativas y se retirase de algunos sectores productivos, más adecuados a la administración de la iniciativa privada. “La privatización de la economía es una enseñanza de la historia reciente de las naciones, necesaria para que el Estado, libre de atribuciones que no le son pertinentes, concentre su actuación en los sectores sociales, con énfasis en la educación plena”, dice Emílio Odebrecht. Y explicó: “Solo un proyecto educacional consistente permitirá la formación de ciudadanos productivos, concientes de su libertad, de su responsabilidad y de sus derechos y deberes -por fin, seres humanos en su plenitud. Esa es una inversión que ninguna gran nación puede darse el lujo de no hacer”.

En ese contexto, el Gobierno federal colocaba en marcha el Programa Nacional de Desestatización, por medio del cual Odebrecht adquirió, en sociedad con el Grupo Ipiranga, el control accionario de Copesul, la central de materias primas del Polo de Triunfo (RS), y amplió su participación en PPH y en Poliolefinas, empresas que fueron reestructuradas y pasaron a operar de forma integrada. En 1995, la unión de las dos empresas dio origen a OPP Petroquímica S.A. Aun mediante el Programa Nacional de Desestatización, Odebrecht asumió el control de Salgema y de CPC que, juntamente con CQR, pasaron también a actuar de forma integrada y dieron origen, en 1966, a Trikem S.A. Luego, Odebrecht lograba la etapa prevista de liderazgo de las empresas petroquímicas en las cuales participaba, agregando a ese sector un atributo que la califica históricamente: la capacitación para la práctica del sistema empresarial, a partir de un conjunto integrado de concepciones filosóficas, sistematizadas en la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO).

La TEO fue uno de los factores decisivos para la rápida y amplia integración promovida por Odebrecht en el área química, demostrando la universalidad del modelo idealizado en los años cuarenta, en Bahía, por Norberto Odebrecht. El factor condicionante para esa integración fue la existencia de personas calificadas y motivadas a asumir nuevos y crecientes desafíos, en todas las áreas geográficas y segmentos de actuación de Odebrecht.

Basado en esa fuerza diferenciada, se emprendían acciones cada vez más audaces en el plan internacional. En 1996, CBPO, en sociedad con ABB, se adjudicaba la licitación para construir la Hidroeléctrica de Bakún, en Malasia, en el Sureste Asiático. Ubicada en el estado de Sarawak, en la Isla de Borneo, la hidroeléctrica generaría 2.520 MW, energía fundamental para el desarrollo del país; pero su construcción se vio interrumpida el año siguiente debido a la crisis financiera del Sureste Asiático. Aun en 1996, Odebrecht concluía en Botswana, en África, la Represa de Letsibogo, esencial para superar las dificultades de abastecimiento hídrico del país, que cuenta apenas con dos ríos perennes.

Luego, en la segunda mitad de los años noventa, las dos vertientes estratégicas, la actuación internacional y la diversificación de negocios, delineadas en la segunda mitad de los años setenta, se hallaban en franca expansión. Pero la estrategia de expansión idealizada iría sufrir el impacto de la nueva realidad global, en la cual la existencia de varias empresas en una misma área de negocios y de más de un negocio intensivo en la capital no se ajustaban a las necesidades y a la definición de focos de negocios cada vez más precisos.

Formación de la Tecnología Empresarial Odebrecht - TEO

Odebrecht pasaba a vivir un nuevo ciclo. Era necesario rever la macro estructura y ser severamente selectivo para identificar mercados y emprendimientos. En el área de Ingeniería y Construcción se inició el proceso de integración operacional de la Constructora Norberto Odebrecht, CBPO y Tenenge en una sola empresa, bajo liderazgo de la primera. En el área Química y Petroquímica, el conjunto de empresas existentes fue concentrado en una operación, liderada por OPP Petroquímica. Los negocios de Electrónica y Automación y de Minería y Metalurgia fueron descartados y sus empresas vendidas. El negocio de perforación para petróleo pasó a integrar el área de Ingeniería y Construcción. La actuación global sufrió también un fuerte impacto, con la suspensión de las actividades en Alemania, en el Sureste Asiático y en países de África, con excepción de Angola.

Con un nuevo diseño empresarial, Odebrecht pasó a concentrarse en dos negocios (Ingeniería y Construcción y Química y Petroquímica) y en participaciones en el área de Infraestructura y Servicios Públicos, en la cual, en sociedad con otros grupos empresariales, participaba de concesiones de servicios públicos en Brasil y en Portugal. Además de ello, permaneció en el proyecto de celulosa, que había iniciado en 1991, integrando Veracel Celulose S.A., y con participaciones en proyectos en los sectores de Turismo y de Crudo y Gas.

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