Edición Histórica - Noviembre del 2004
 Publicación interna de la Organización Odebrecht – Odebrecht S.A, Construtora Norberto Odebrecht, Braskem y Fundação Odebrecht
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Norberto Odebrecht, el Fundador
A principios de los años cuarenta, el joven Norberto Odebrecht
asume los negocios de su padre Emílio Odebrecht y, en 1944,
funda la empresa que da origen a la Organización Odebrecht

Salvador, a principios de los años cuarenta, exhibía nítidamente las marcas dejadas por su pasado colonial. Necesitaba casi todo -saneamiento y recreación, viviendas y abastecimiento. En esa tierra carente de realizaciones empieza la trayectoria empresarial de Norberto Odebrecht. Era joven y había recibido una educación especial. Traía sólidos principios que se tornarían la llave de su futuro. “La riqueza moral es la base de la riqueza material. La riqueza sin ética no es una riqueza saludable”. Los valores trasmitidos por los padres lograron fuerza con la presencia del pastor Otto Arnold. Proveniente de Alemania, llegó a Salvador cuando Norberto tenía seis años, para ocuparse de la colonia luterana de la ciudad.

El pastor Arnold se volvió el preceptor del hogar de los Odebrecht. Fue a través de él que Norberto comprendió la expresión “riqueza efímera”. ¿Qué sería eso? El pastor le explicó. Hacían largas caminatas y conversaban mucho en los pocos momentos en que el niño tenía contacto con el mundo externo. “No existe riqueza sin salud, ética, trabajo y productividad”, recordaba el pastor. La riqueza material se volvería malsana si no se viese apoyada en firmes conductas éticas. De ahí la “riqueza efímera”, condenada a disolverse.

Emílio Odebrecht y el hijo también salían a cazar. Eran otras lecciones de vida, cuando se cultivaba el arte de la paciencia esperando por el instante único e irreproducible en que la presa sería abatida. En esas clases se incluían conceptos como el de la decisión firme y segura; moderación en el número de animales a abatir; transporte, limpieza y reparto de la caza con los compañeros y la familia; por último, la limpieza de las armas y el depósito en local seguro.

A los 15 años, cuando los Odebrecht se mudaron para la Ladeira dos Aflitos, Norberto tuvo acceso al mundo del trabajo del padre. La nueva casa abrigaba también las dependencias de apoyo de la empresa. Después de la escuela era estimulado a convivir con otro tipo de profesor, los maestros de obras que le impartieron las primeras lecciones del oficio.

Aprendió, inicialmente, albañilería, y, en lugar de mensualidad, pasó a recibir salario. Después fue herrero, armador, jefe de depósito, responsable del transporte. Le enseñaron cómo cortar hierro, doblarlo y usarlo en la construcción de armaduras para columnas, vigas y planchadas; a revestir paredes con argamasa, a esculpir madera, operar una forja. La educación doméstica de los Odebrecht, siguiendo la tradición familiar germánica, consideraba el trabajo muy importante, único camino para la riqueza merecida. Por eso, desde niño, Norberto asimiló valores que confluyeron, para que viniera a asumir una actitud fundamental: la de tratar siempre de servir, y no de que lo sirvan.

Mientras se ejercitaba en los diversos oficios técnicos, Norberto iba asimilando las primeras lecciones prácticas de administración y gerencia. “Aprendí que el tiempo es el único recurso irrecuperable, y que no tenemos el derecho de derrochar el nuestro ni el de los demás”, diría después de algunos años. Aprendió mucho más. Que para coordinar con éxito a las personas en un trabajo, es fundamental conocer las tecnologías que las mismas utilizan. Que el trabajo exige planeamiento y que, para evaluarlo, cuentan muy poco intenciones, esfuerzos, habilidades y técnicas. Que el criterio único y decisivo es el resultado logrado a partir de principios éticos.

A los 18 años, siguiendo una trayectoria familiar de tres generaciones, Norberto ingresó en la Escuela Politécnica de Salvador. Parecía tener por delante una juventud tranquila y una carrera sin sobresaltos, pero ya en tercer año fue convocado por el mundo adulto, cuando la empresa del padre entraba en una etapa de dificultades.

Norberto recibió la Emílio Odebrecht & Cia. con su pasivo pero también con su activo: los maestros entrenados por el padre en la escuela de los sitios de obras, quienes optaron libremente por confiar en el joven estudiante. Su objetivo era honrar los contratos y dar proseguimiento a los negocios. Pero la solución se debió a tres pactos.

La solución para salir de las dificultades resultó de tres pactos: el político con los acreedores, el económico con los clientes y el social con los trabajadores.

Se estableció un pacto político con el Banco de Bahía, su principal acreedor, que se convirtió en un aliado en la conquista de nuevos clientes. Un pacto económico aseguró a los clientes obras de calidad, a menores costos y plazos. Y un pacto social selló la unión de empresarios y trabajadores. Norberto recuerda:”Solo había una manera de liderar a aquellos hombres de carácter, disciplina en el trabajo y con un amplio dominio de la profesión: estimularlos, tornándolos más productivos de lo que podrían ser individualmente, y creando condiciones para recompensarlos”.

De la teoría a la práctica, se implementaron las siguientes ideas:
descentralización, delegación planeada, sociedad y partición de resultados. Norberto se daba cuenta que el mundo de los negocios se asentaba sobre un trípode formado por la relación entre el dueño del capital, el empresario y su equipo y el cliente. Luego, asumió la misión de mantener la relación con los clientes, proveedores y banqueros, con el objetivo de conquistar obras. Cada maestro se convirtió en responsable de una obra (cliente), con toda libertad para formar su equipo y lograr los resultados previamente establecidos, que serían compartidos entre el maestro y su equipo y el empresario. Finalmente, el empresario contribuía en cada obra con ideas y nuevos equipamientos, mientras el maestro participaba con su creatividad para satisfacer al cliente con la reducción de plazos y costos. Y así se hizo. En 1948, se habían pagado en día todas las deudas.

Anteriormente, en 1944 Norberto Odebrecht abrió su firma individual. La apertura de la nueva empresa era una exigencia para la continuidad de los negocios, tanto por parte del Banco de Bahía, como por las dificultades de reestructuración de la Emílio Odebrecht & Cia. Así se llevó a cabo la transición del liderazgo y Norberto empezó a actuar plenamente como empresario.

Lo que él proclamaba, una relación saludable de interdependencia, empezó a practicarse en el gobierno de Otávio Mangabeira (1947-1951), marcado por un brote de desarrollo inédito en el estado, en que se destacaron la construcción del Forum Rui Barbosa, del Hotel de Bahía y de muchos otros proyectos, varios de ellos con la participación de la Constructora Norberto Odebrecht.

Aunque con un amplio mercado abierto, había demasiados problemas en el camino de la nueva empresa. Sin capital para comprar los equipamientos modernos que la guerra en Europa había ayudado a desarrollar, aún debía conquistar su propio espacio en un mercado limitado y ocupado en gran parte por empresas extranjeras. Norberto recuerda de que solo había una alternativa: “Trabajar mucho más que quienes no estaban en nuestra situación”. Y con un incentivo principal: “mucha creatividad”.

Había una idea, simple como el huevo de Colón, en que se basa hasta hoy la filosofía de la Organización Odebrecht: identificar, integrar y desarrollar jóvenes con talento y disposición para la práctica del sistema empresarial. Alumnos de los dos últimos años de la Escuela Politécnica, que podrían trabajar sin abandonar los estudios, pasaron a integrar la empresa. Los jóvenes aprendían con los maestros, que eran responsables de la formación del futuro líder. Para Norberto Odebrecht esa es la forma de realizar el potencial del Ser Humano, tornando sus fuerzas productivas. “Un líder tiene la responsabilidad de motivar, estimular, desafiar y crear condiciones para compartir con sus colaboradores los resultados que ellos ayudaron a construir”.

Además de la filosofía empresarial, Norberto confirmó la tradición de los Odebrechts: la nueva empresa se caracterizaba también por revolucionar los métodos constructivos de la época. El esquema de trabajo era completamente diferente del que se practicaba en aquel tiempo. Por ejemplo: hasta entonces, se erguía toda la estructura de hormigón y solo se empezaba a levantar las paredes al finalizar la última planchada. De ahí se pasaba al revoque, marcos, instalaciones hidráulicas y eléctricas y sumideros. Contrariando esas reglas, la constructora pasó a realizar el trabajo prácticamente de una sola vez. Cuando la primera planchada quedaba terminada y el personal encargado del hormigón empezaba la segunda, se iban construyendo las paredes de aquel piso. “Después era solo cerrar las puertas y bajar”, recuerda con humor el Maestro Bonifácio, uno de los más antiguos colaboradores del equipo de Emílio.

Al comienzo de su vida empresarial Norberto descubrió que un líder no puede prescindir de alguien que lo sustituya. Después de una enfermedad que lo mantuvo 47 días en cama, totalmente aislado, se dio cuenta que la tranquilidad y la satisfacción del Cliente dependían de factores fuera del dominio del Empresario, como era el caso de su salud. Invitó a dos jóvenes estudiantes de la Escuela Politécnica de Bahía –Francisco Valladares y Otto Schaeppi– a apoyar la estructuración de una nueva empresa, de la cual se volvieron socios. Surgía así, en 1945, la Norberto Odebrecht Construtora Ltda.

El edificio Belo Horizonte, construido para la Inmobiliaria Correa Ribeiro, es el principal marco de ese período. Se construyó en nueve meses, cuando el plazo normal para la época era de tres años. Había una cláusula en el contrato que no admitía ningún motivo para que el edificio no quedase terminado en nueve meses.

Con planeamiento y mayor productividad, los resultados representaban costos y plazos menores. Luego, vinieron las obras que fortalecieron la credibilidad de la constructora, que a fines de los años cuarenta ya era una de las más importantes de Bahía: el Círculo Operario (1946), de cinco mil metros cuadrados con locales, restaurantes y cines, el Astillero Fluvial de la Ilha do Fogo (1947), entre las ciudades de Juazeiro y Petrolina, en el río São Francisco, con capacidad para buques de hasta 1.200 toneladas, el muelle y el puente de atraque en Canavieiras (1948). Y cuatro puertos, uno en Ituberá (1949).

La región de Ituberá, rica en recursos naturales, con la cascada de Pancada Grande, de 63 metros de altura, en el río Serinhaém, cercada de un denso monte tropical. Era una invitación para diversificar los negocios, como generación de energía y manejo forestal. Norberto Odebrecht no dominaba esas actividades, pero vislumbró el alcance social de inversiones productivas en la región y llegó a atraer hacia allí grupos económicos fuertes, como Firestone (que cultivaría el árbol del caucho para la producción de neumáticos) y Matarazzo (que cultivaría palmas para la producción de aceite).

La delegación plena y la descentralización de las decisiones permitieron que la empresa ejecutase un número mucho más elevado de obras que la competidora.

La S.A. Ituberá Comércio e Indústria – Saici, empresa creada por Norberto, atendía a la demanda de los alcaldes y concejales de cinco municipios de la región, que pidieron al gobierno del estado la construcción de 62 Km. de rutas para interconectarlos. Confiaban en las “condiciones privilegiadas de la región”, como escribieron al gobernador Luis Régis Pacheco Pereira, en 1952. Contando con el apoyo de las autoridades locales, Norberto instaló en poco tiempo una hidroeléctrica, un aserradero y una autoclave para transformar la madera extraída, de baja calidad, en hojas de compensado inmunizadas, de difícil combustión, a precios competitivos.

Se construyó una villa residencial y un pequeño aeropuerto y se negoció con TAS – Transportes Aéreos de Salvador el aterrizaje diario de dos monomotores. Se instaló una planta de compensados de envergadura y se importaron enormes camiones para transportar maderas nobles desde puntos distantes, a cerca de 250 Km. de ese local. El transporte resultó antieconómico. Se abrió una nueva actividad, la de laminados, con una moderna máquina importada de Alemania. Circulaba mucho dinero, los aviones volaban repletos, el puerto de Ituberá, reformado, recibía buques cisterna de hasta 1.500 toneladas. Pese a ello, la salud de Saici era deficiente. Fue cerrada en 1954 y Norberto aprendió un poco más. “En la medida en que los negocios de Saici se multiplicaban con creciente rapidez”, escribió él más adelante, “aumentaba más rápido aún mi ignorancia sobre ellos, impidiéndome, en la práctica, de liderar fuese a quien fuese”.

Según él, “enseña la lógica que, si las premisas están equivocadas el razonamiento puede ser impecable, pero las conclusiones serán necesariamente equivocadas”. En lugar del “único” y “correcto” comienzo de la tarea empresarial, que consiste en identificar previamente un “cliente necesita que lo sirvan y quedar satisfecho”, él habría partido de los “procesos” y de las “cosas”. Confundió crecimiento con hinchazón, aumentando el número de empleados y administradores que formaban una masa de seres humanos sin liderazgo, ya que él no dominaba realmente la empresa. Por último, él afirma haberse equivocado al suponer ser posible transformar en negocios rentables, pero que no lo eran desde el principio.

La desactivación de Saici generó una de las mayores crisis de la historia de Odebrecht, pero dejó el germen de la diversificación y la lección de cómo actuar en el futuro. Además, los contratos no cesaban de llegar, con todo tipo de obras. Salvador se había transformado, a fines de los años cuarenta y comienzo de los cincuenta, en un inmenso sitio de obras. La capital conquistaba valles, construía avenidas y abría carreteras a orilla de las playas. Las instalaciones hidroeléctricas de la Compañía Valença Industrial, viaductos de la Avenida Centenário, el edificio del Ministerio de Hacienda y la estación de pasajeros del aeropuerto de Salvador, finalizada en menos de un año, son algunas de las obras significativas ejecutadas por Odebrecht en este período.

Las grandes innovaciones propuestas por la Constructora Norberto Odebrecht exigieron un cambio radical del sistema de trabajo tradicionalmente practicado en el sector. Norberto no dudó en dejar bajo responsabilidad de los propios maestros de obras tareas como pedidos, compras y admisión de personal, en general a cargo de las oficinas centrales de las constructoras. Era una forma de motivar a las personas y estimular su creatividad. Había un planeamiento global capaz de acelerar la ejecución de proyectos y una disputa saludable entre los equipos para certificarse cuál era el más productivo. La delegación plena y la descentralización de las decisiones era lo que permitía a la empresa construir un número mucho más elevado de obras que los competidores. Dependiendo del acuerdo previo, la autonomía del encargado de la obra era total, y éste, aún hoy, es uno de los principios preservados y perfeccionados en todas las empresas de Odebrecht. Ello permite una relación directa con los clientes, lo que proporciona un conocimiento más complejo de sus necesidades y hace posible servirlos mejor.

Los primeros años de actuación de la Constructora en el mercado de Bahía mostraron transformaciones sustanciales en las relaciones de trabajo de la época y que siguieron siendo practicadas en las décadas siguientes. Hace sesenta años, cuando casi no se hablaba sobre participaciones en los lucros, los integrantes de la Constructora Norberto Odebrecht eran socios del líder de la empresa. Había una productividad estimulada por medio de recompensa financiera y se repartían los resultados logrados en cada obra. Esta y otras prácticas fueron sistematizadas por Norberto Odebrecht en los años setenta en la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO).


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